budget

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Nel linguaggio economico generale b. significa bilancio (➔). Per es. b. constraint è il vincolo di bilancio cui ogni operatore economico è assoggettato. Nel linguaggio aziendale, b. significa bilancio preventivo generale o settoriale di un’impresa in funzione della pianificazione, della programmazione e del controllo di gestione. Con riferimento a un dato intervallo temporale (tipicamente l’anno), il sistema di b. traduce gli orientamenti di fondo della pianificazione strategica, esprime la programmazione in termini reddituali, finanziari e patrimoniali e favorisce il controllo alimentando un circuito informativo dinamico e integrato con gli organi e le aree di responsabilità dell’azienda.

Il budgeting aziendale

Dal punto di vista formale, il b. è un documento amministrativo, composto da differenti parti che rappresentano il comportamento delle varie aree di gestione in cui si ritiene utile suddividere l’impresa ai fini del controllo. Il processo formale di budgeting rappresenta la serie di decisioni e operazioni mediante le quali gli organi aziendali raggiungono l’accordo sull’impiego delle risorse disponibili, definiscono gli obiettivi da perseguire, calcolando e analizzando eventuali scostamenti. Il budgeting e i relativi documenti fanno riferimento a dati standard (calcolati secondo criteri predeterminati), si articolano opportunamente nello spazio e nel tempo e sono espressi in valori economici, finanziari e patrimoniali. Nella costruzione dei b. nelle aziende market-oriented tipicamente si redigono nell’ordine: il b. del sistema distributivo, il b. della produzione, il b. delle strutture centrali, il b. degli investimenti, il b. del personale, il b. della tesoreria e il master budget.

Le funzioni del budget aziendale

Al b. vengono spesso assegnate le funzioni di programmazione, motivazione, valutazione, coordinamento e apprendimento, che generano 3 principali conflitti. La programmazione richiederebbe l’utilizzo di valori probabili mentre la motivazione preferirebbe valori più difficilmente raggiungibili. Una valutazione basata sugli scostamenti, condizionatamente alle responsabilità del manager e al mutamento del contesto ambientale e aziendale, potrebbe ridurre la motivazione del manager nel raggiungere gli obiettivi poiché consapevole dell’aggiustamento dei parametri di valutazione. L’adozione di uno scenario realistico (programmazione) potrebbe scontrarsi con l’esigenza di isolare gli effetti di fattori imprevedibili (valutazione). ● I principali limiti del b. sono legati alla scarsa predisposizione a inglobare la complessità dell’ambiente competitivo all’eccessiva sinteticità degli indicatori economico-finanziari, all’essere fonte di distrazione durante la sua realizzazione e alla sproporzionata burocratizzazione. Tra le numerose soluzioni proposte per superare il b. aziendale tradizionale, vanno menzionati: il b. flessibile (b. a scenari multipli, o revised b.), che permette la modifica delle ipotesi di base; il contingency plan, che ridiscute eventi specifici; il cost accouting by goals and strategies, che evidenzia la combinazione risorsa-obiettivo nei centri di responsabilità; l’activity based b., che considera le attività e non la mappa delle responsabilità; il rolling forecast, che fa slittare l’orizzonte temporale attraverso periodiche verifiche; il dinamic budgeting o performance-based budgeting, che combina b. operativo e strategico; il beyond budgeting o better b., che decentra la responsabilità.